PERANCANGAN KEMUDAH STRATEGIK

       

PERANCANGAN KEMUDAH STRATEGIK

STRATEGIC FACILITY PLANNING

KATA PENGANTAR

PENGANTARPREFACE

Dalam dunia sebenar pengurusan kemudahan (FM), kebanyakan aktiviti berada di bawah tanggungjawab pengurus kemudahan, menyebabkan berlakunya kekerapan dalam mod reaktif untuk menjawab semua permintaan, pesanan, peraturan, tarikh akhir dan tuntutan organisasi. Pengurus kemudahan mengetahui bahawa keperluan untuk menjadi lebih proaktif dan strategis adalah penting, tetapi mencari waktu untuk menumpukan kepada perencanaan strategis sering diperjuangkan. Seperti yang diajar oleh Stephen Covey, kita perlu mengutamakan apa yang penting daripada sekadar mendesak untuk mendapatkan keberkesanan maksimum.

In the real world of facility management (FM), a plethora of activities fall under the facility manager’s responsibility, causing frequent lapses into a reactive mode in order to respond to all the requests, orders, regulations, deadlines and demands of the organization. Facility managers know that the need to become more proactive and strategic is important, but finding the time to devote to strategic planning is often a struggle. As Stephen Covey teaches, we need to prioritize what is important rather than simply urgent in order to gain maximum effectiveness.

Perancangan kemudahan strategik (SFP) adalah proses yang boleh membawa kepada penyampaian perkhidmatan yang lebih baik dan lebih proaktif dari organisasi pengurusan kemudahan kepada pemegang berkepentingan. Masa yang diambil untuk menjalankan SFP dibelanjakan dengan baik kerana ia membantu mengelakkan kesilapan, penangguhan, kekecewaan dan rasa tidak puas hati pelanggan. Ia sebenarnya membolehkan pelaksanaan pelan kemudahan dijalankan dengan lebih cepat dan lancar.

Strategic facility planning (SFP) is a process that can lead to better, more proactive delivery of services from a facility management organization to its stakeholders. The time taken to carry out SFP is well spent in that it helps to avoid mistakes, delays, disappointments and customer dissatisfaction. It can actually allow facility plan implementations to run more quickly and smoothly.

Oleh kerana SFP bukan tugas harian, banyak pengurus kemudahan tidak mengetahui dengan cara terbaik untuk mencapai perancangan jenis ini, atau mungkin diminta oleh pihak pengurusan kanan untuk menyediakan pelan kemudahan strategik dengan cepat dan tidak pasti di mana untuk bermula. Pengurus kemudahan mungkin masih tidak pasti bagaimana untuk memulakan proses SFP dan perlu mendapatkan maklumat mengenai kaedah dan teknik yang berguna untuk berjaya melaksanakan SFP, bagi memenuhi keperluan organisasi mereka.

Since SFP is not a daily task, many facility managers are unfamiliar with the best way to accomplish this type of planning, or perhaps have been asked by senior management to quickly provide a strategic facility plan and are not sure where to start. Facility managers may still be unsure how to initiate the SFP process and need to obtain information on methods and techniques useful for successfully implementing a SFP to correspond with their organization’s needs.

Walaupun setiap organisasi adalah berbeza, semua organisasi berusaha untuk menjadi lebih berdaya saing, berkesan dan menyediakan tempat kerja yang terbaik untuk pekerja mereka. Inilah pengurus kemudahan yang berperanan memenuhi dan SFP adalah satu latihan yang dianggap sebagai alat lain untuk menambah "alat tali pinggang FM" yang diperlukan untuk berjaya.

While every organization is different, all organizations strive to become more competitive, effective and provide the best workplace possible for its employees. This is the role facility managers fulfill and SFP is an exercise that is considered another tool to add to the “FM tool belt” needed for success.

Kertas putih ini memberikan maklumat tentang proses SFP, keperluan dan faedahnya, dan memberikan pengurus kemudahan alat asas untuk melancarkan dan berjaya menyelesaikan SFP untuk organisasi yang disokong. Pengertian diberikan dalam lampiran untuk membantu menjelaskan istilah dengan cepat atau untuk sebagai rujukan. Model proses juga disediakan untuk menyokong pemikir dan pelajar visual.

This white paper provides information on the SFP process, its requirements and benefits, and gives a facility manager the basic tools to launch and successfully complete a SFP for the supported organization. Definitions are provided in an appendix to help clarify terms quickly or for reference. A process model is also provided to support visual thinkers and learners.

Profesor Kathy O. Roper, CFM, CFMJ, LEED® AP, Fellow IFMA dan profesor bersekutu Bersepadu Professor Kathy O. Roper, CFM, CFMJ, LEED® AP, IFMA Fellow and associate professor of Integrated Pengurusan Kemudahan di Institut Teknologi Georgia di Atlanta, Ga., Dan Ph.D. Calon Jun Ha Kim dan Sang-Hoon Lee, dari Georgia Tech, mengumpulkan kertas putih ini untuk Pengurusan Kemudahan Antarabangsa Facility Management at Georgia Institute of Technology in Atlanta, Ga., and Ph.D. Candidates Jun Ha Kim and Sang-Hoon Lee, of Georgia Tech, assembled this white paper for the International Facility Management Persatuan (IFMA). Kami ingin mengucapkan terima kasih kepada Pengerusi IFMA John McGee atas input dan ulasannya, dan Presiden dan CEO IFMA, David J. Brady atas sokongannya terhadap projek ini dan membenarkan Georgia Tech mengambil bahagian dalam kerja ini. Mark Sekula, CFM, LEED AP dan William Rodgers juga merupakan sebahagian daripada pasukan petugas mengkaji, meminda, mendapatkan kelulusan lembaga pengarah IFMA dan memuktamadkan dokumen ini. Association (IFMA). We would like to thank IFMA Chair John McGee for his input and review, and IFMA President and CEO David J. Brady for his support on this project and allowing Georgia Tech to participate in this work. Mark Sekula, CFM, LEED AP and William Rodgers were also part of the task force to review, amend, gain IFMA board of directors approval and finalize this document.

RINGKASAN EKSEKUTIF

EXECUTIVE SUMMARY

Kertas putih ini menggariskan prinsip utama perancangan kemudahan strategik dan perincian tahap utama keseluruhan proses SFP, yang terdiri daripada pemahaman, analisis, perancangan dan tindakan. Kemudahan adalah komponen kritis SFP terhadap organisasi kerana mereka adalah hasil proses pembuatan keputusan perniagaan dan mempunyai dampak jangka panjang terhadap dukungan untuk pencapaian misi dan visi organisasi. Kemudahan menghubungkan kepada strategi perniagaan teras adalah salah satu keperluan pengurusan kemudahan yang ditapis sekarang dan pada masa akan datang. Lebih penting lagi akan diberikan kepada SFP pada tahun-tahun akan datang apabila belanjawan terus diperketatkan dan prestasi pekerja dan produktiviti adalah faktor utama dalam usia atau tahap pengetahuan. SFP memudahkan strategi organisasi dengan mengoptimumkan kemudahan untuk memenuhi hubungan strategik antara organisasi, produk / perkhidmatan dan kemudahan.

This white paper outlines the key principles of strategic facility planning and details the key stages of the entire SFP process, which consists of understanding, analyzing, planning and acting. Facilities are the critical components of an organization’s SFP since they are the outcome of business decision-making processes and have a long-term impact on the support for achievement of the organization’s mission and vision. Linking facilities to core business strategies is one of the imperatives of refined facility management now and in the future. Even greater importance will be given to SFP in coming years as budgets continue to be squeezed and worker performance and productivity are key factors in the knowledge age. SFP facilitates the organization’s strategy by optimizing facilities to satisfy the strategic relationships between the organization, products/services and facilities.

SFP adalah pelan dua hingga lima yang merangkumi keseluruhan portfolio ruang milik dan / atau yang dipajak/ dipetaruhkan bagi menetapkan matlamat kemudahan strategik berdasarkan objektif strategik organisasi. SFP membantu pengurus kemudahan melakukan tugas yang lebih baik dan memastikan semua pekerja bekerja ke arah matlamat dan objektif yang sama. SFP yang fleksibel dan boleh dilaksanakan berdasarkan pertimbangan khusus dan unik organisasi anda perlu dibangunkan melalui proses empat langkah. Langkah pertama, pemahaman, memerlukan pengetahuan mendalam mengenai misi, visi, nilai dan matlamat organisasi anda. Kedua, penerokaan pelbagai perniagaan hadapan dan pemicu yang diperlukan, q1untuk menganalisis keperluan kemudahan organisasi anda menggunakan teknik analisis seperti perancangan tata letak sistematik (SLP), kelebihan, kelemahan, peluang dan analisis ancaman (SWOT), analisis kreatif strategik (SCAN) , atau perancangan senario. Ketiga, sebaik sahaja analisis selesai, rancangan untuk respons yang berpotensi dan kemas kini berkala ke pelan yang sedia ada sebagai tindak balas terhadap perubahan dalam pasaran perlu dibangunkan untuk memenuhi keperluan jangka panjang organisasi khusus anda. Keempat, ambil tindakan seperti yang dirancang untuk berjaya melaksanakan SFP.

The SFP is a two-to-five year plan encompassing the entire portfolio of owned and/or leased space that sets strategic facility goals based on the organization’s strategic objectives. SFP helps facility managers do a better job and ensures that all employees are working toward the same goals and objectives. A flexible and implementable SFP based on the specific and unique considerations of your organization needs to be developed through a four-step process. The first step, understanding, requires thorough knowledge of your organization’s mission, vision, values and goals. Second, exploration of the range of possible futures and triggers is needed to analyse your organization’s facility needs using analytical techniques—such as systematic layout planning (SLP), strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis (SWOT), strategic creative analysis (SCAN), or scenario planning. Third, once analysis is completed, plans for potential responses and periodic updates to existing plans in response to changes in the market need to be developed to meet the long-range needs of your specific organization. Fourth, take actions as planned to successfully implement the SFP.

SFP mengenalpasti jenis, kuantiti dan lokasi ruang yang diperlukan oleh organisasi dan mengandungi dua komponen utama-yang pertama adalah analisis mendalam kemudahan sedia ada, dan yang lain pelan yang boleh dicapai dan berpatutan untuk memenuhi keperluan organisasi. Menggunakan pelan perniagaan organisasi, perbezaan harus dikenal pasti antara situasi semasa dan keperluan analisis. Analisis Jurang - alat penilaian sumber perniagaan yang membolehkan organisasi membandingkan prestasi sebenar dengan prestasi berpotensi - adalah alat yang sesuai untuk digunakan. Analisis kewangan juga diperlukan untuk menentukan hasil pulangan tertinggi pada risiko paling rendah. Pendekatan proaktif kepada amalan dan perkhidmatan tanda aras organisasi terkemuka dalam industri akan membantu SFP dan berfungsi sebagai mekanisme untuk memahami, menganalisis dan memperbaiki operasi kemudahan semasa. Oleh kerana perbezaan dalam jenis organisasi, budaya dan proses sangat mempengaruhi bagaimana SFP dicapai, SFP yang disyorkan perlu diselaraskan mengikut jenis, budaya dan proses organisasi tertentu anda.

The SFP identifies the type, quantity and location of spaces needed by the organization and contains two main components—the first being an in-depth analysis of existing facilities, and the other an achievable and affordable plan to meet the organization’s needs. Using the organizational business plan, the differences should be identified between the current situations and analyzed needs. Gap analysis—a business resource assessment tool enabling an organization to compare its actual performance with its potential performance—is an appropriate tool to be used. Financial analysis is also required to determine the yield on highest return at the lowest risk. A proactive approach to benchmark practices and services of leading organizations in the industry will be helpful for SFP and serves as a mechanism to understand, analyze and improve the current facilities operation. Since differences in organizational type, culture and processes strongly influence how SFP is accomplished, the recommended SFP will need to be adjusted in accordance with the different type, culture and processes of your specific organization.

TINJAUAN

OVERVIEW

Perancangan kemudahan strategik yang mana, setiap keputusan yang dibuat dalam perancangan perniagaan mempunyai kesan langsung kepada aset dan keperluan hartanah/ aset organisasi. Oleh itu, tujuan pelan SFP adalah untuk membangunkan pelan yang fleksibel dan dilaksanakan berdasarkan pertimbangan khusus dan unik mengenai perniagaan individu. Proses empat langkah yang ditunjukkan dalam Rajah 1, menyediakan format umum untuk mencapai misi ini.¹

Strategic facility planning recognizes that every decision made in business planning has a direct impact on an organization’s real estate assets and needs. The purpose of the SFP plan, therefore, is to develop a flexible and implementable plan based on the specific and unique considerations of the individual business. A four-step process, shown in Figure 1, provides the general format to accomplish this mission.¹

Rajah 1. Proses empat langkah SFP

Figure 1. SFP Four-step Process

Memahami

Understanding

Memahami misi, visi, nilai dan matlamat organisasi dengan teliti. Banyak organisasi mengikuti kad skor seimbang empat ukuran utama: prestasi kewangan; pengetahuan pelanggan; proses perniagaan dalaman; dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Thoroughly understand the organization’s mission, vision, values and goals. Many organizations follow a balanced scorecard of four key measurements: financial performance; customer knowledge; internal business processes; and learning and growth.

¹ John R. Glagola (2002) An Introduction to Strategic Facilities Planning, Real Estate Issues 27(1): 13-15.

Menganalisis

Analyzing

Gunakan teknik analisis, seperti analisis SWOT, SCAN, SLP atau perancangan senario, untuk meneroka pelbagai kemungkinan niaga hadapan dan pencetus yang digunakan untuk menganalisis keperluan kemudahan organisasi.

Use analytical techniques, such as SWOT analysis, SCAN, SLP or scenario planning, to explore the range of possible futures and the triggers used to analyze an organization’s facility needs.

Perancangan

Planning

Membangunkan rancangan yang memenuhi keperluan jangka panjang organisasi. Sekurang-kurangnya, SFP perlu dikaji semula setiap tahun dan dikemas kini secara berkala mengikut syarat-syarat yang diperlukan.

Develop plans that meet the long-range needs of the organization. At minimum, the SFP should be reviewed annually and further updated periodically as conditions require.

Bertindak

Acting

Ambil tindakan seperti yang dirancang dan dilaksanakan SFP. Maklum balas daripada tindakan yang diambil boleh dimasukkan ke dalam pelan seterusnya dan / atau projek untuk memberi peningkatan yang berterusan kepada SFP masa depan. Sifat peralihan perancangan yang berterusan untuk masa depan yang berubah-ubah dan mengamalkan rancangan di sepanjang jalan adalah peristiwa biasa. Perubahan dan kemas kini ini mesti diuruskan untuk memastikan ia dapat dicapai.

Take actions as planned and implement the SFP. Feedback from actions taken can be incorporated into the next plan and/or project to provide continuous improvement to future SFPs. The cyclical nature of constant planning for the changing future and adopting plans along the way are normal events. These changes and updates must be managed to ensure they are achievable.

DEFINISI PERANCANGAN KEMUDAHAN STRATEGIK DENGAN KANDUNGAN KESELURUHAN KEMUDAHAN PERANCANGAN

DEFINITION OF STRATEGIC FACILITY PLANNING WITHIN THE OVERALL CONTEXT OF FACILITY PLANNING

Proses perancangan kemudahan strategik boleh didefinisikan sebagai proses yang mana organisasi pengurusan kemudahan membayangkan masa depannya dengan menghubungkan tujuannya kepada strategi organisasi keseluruhan dan kemudian mengembangkan tujuan, tujuan dan rencana tindakan untuk mencapai masa depan itu. Hasil daripada proses perancangan kemudahan strategik adalah pelan kemudahan strategik. IFMA, dalam "Tinjauan Penanda Aras Pengurusan Projek 2002", mentakrifkan pelan kemudahan strategik:

The strategic facility planning process can be defined as the process by which a facility management organization envisions its future by linking its purpose to the strategy of the overall organization and then developing goals, objectives and action plans to achieve that future. The result of the strategic facility planning process is the strategic facility plan. IFMA, in its “Project Management Benchmarks Survey 2002,” defines the strategic facility plan:

"Pelan kemudahan strategik (SFP) ditakrifkan sebagai pelan kemudahan dua hingga lima tahun yang merangkumi keseluruhan portfolio ruang milik dan / atau yang dipajak yang menetapkan matlamat kemudahan strategik berdasarkan objektif (strategik perniagaan) organisasi. Matlamat strategik yang strategik pula menentukan pelan taktikal jangka pendek, termasuk keutamaan, dan pembiayaan untuk, projek berkaitan kemudahan tahunan. "

“A strategic facility plan (SFP) is defined as a two-to-five year facilities plan encompassing an entire portfolio of owned and/or leased space that sets strategic facility goals based on the organization’s strategic (business) objectives. The strategic facilities goals, in turn, determine short-term tactical plans, including prioritization of, and funding for, annual facility related projects.”

Takrifan ini memberikan keperluan masa dan penjajaran bagi SFP, dan memberi tumpuan kepada keseluruhan portfolio untuk mana-mana organisasi tertentu. Walau bagaimanapun, sesetengah organisasi menggunakan tatanama yang berbeza untuk alat perancangan yang berbeza. Definisi generik ini bertujuan untuk memberikan definisi standard dan jangka masa yang standard untuk mengkaji dan mengemaskini SFP yang memenuhi keperluan kebanyakan profesional pengurusan kemudahan.

This definition provides the timeline and alignment needs for a SFP, and gives the focus on the entire portfolio for any given organization. However, some organizations utilize different nomenclature for different planning tools. This generic definition aims to provide a standard definition and a standardized timeframe for review and update of SFPs that meets the need of most facility management professionals.

Pelan Induk Lawan Plan Kemudahan Strategi

Master Plans Versus Strategic Facility Plans

Oleh kerana pengurusan kemudahan masih dianggap sebagai bidang yang baru muncul, satu matlamat dokumen ini adalah untuk mengelakkan terminologi yang mengelirukan dan menetapkan piawaian untuk profesion pengurusan kemudahan untuk bergerak ke hadapan. Salah satu kawasan kekeliruan bagi banyak pengurus kemudahan berkaitan soalan-soalan: Bagaimana pelan induk berbeza dari pelan kemudahan strategik? Adakah pelan kampus sebahagian daripada pelan induk atau sesuatu yang lain? Pada masa ini, arkitek, perunding, pembina dan organisasi yang berbeza menentukan istilah ini secara berbeza.

Since facility management is still considered an emerging field, one goal of this document is to avoid confusing terminology and set a standard for the facility management profession to move forward. One area of confusion for many facility managers concerns the questions: How does a master plan differ from a strategic facility plan? Is a campus plan part of a master plan or something else? Currently, architects, consultants, builders and different organizations define these terms differently.

Tiga output utama perancangan kemudahan adalah pelan kemudahan strategik, pelan induk dan pelan kemudahan tahunan (sering disebut sebagai belanjawan yang diluluskan atau secara umum sebagai pelan taktikal). Walau bagaimanapun, terdapat kekeliruan antara pelan induk dan SFP kerana mereka mungkin menjawab soalan yang sama: Apakah bangunan, bangunan dan ruang yang diperlukan untuk menyokong matlamat strategik kami?

The three key outputs of facility planning are the strategic facility plan, the master plan and the annual facility plan (often referred to as an approved budget or generically as a tactical plan). However, confusion exists between master plans and SFPs since they may both answer the same question: What building, buildings and space are needed to support our strategic goals?

Pelan Kemudahan Strategik

Strategic Facility Plan

SFP mengenalpasti jenis, kuantiti dan lokasi ruang yang diperlukan untuk menyokong sepenuhnya inisiatif perniagaan organisasi dan harus selari dengan visi organisasi. SFP merangkumi tiga komponen utama: pemahaman tentang budaya organisasi dan nilai-nilai teras dan analisis bagaimana kemudahan sedia ada dan baru mesti mewujudkan nilai budaya dan teras dalam ruang fizikal atau menyokong perubahan mereka, analisis mendalam mengenai kemudahan sedia ada- termasuk lokasi, keupayaan, penggunaan dan keadaan; dan pelan yang boleh dicapai dan berpatutan (diluluskan) yang menterjemahkan matlamat pelan perniagaan ke dalam tindak balas kemudahan yang sesuai. Untuk memastikan projek kemudahan baru didorong oleh perniagaan dan seterusnya misi keseluruhan syarikat, adalah penting bahawa komponen pertama-analisis mendalam-mendahului kedua. Tambahan pula, untuk memastikan bahawa SFP tidak disediakan dalam bentuk yang tidak boleh digunakan dan bahawa ia menyokong sepenuhnya inisiatif perniagaan setiap jabatan lain dalam organisasi dan kerja yang dilakukan oleh pekerja organisasi, ia mesti dikembangkan secara holistik dengan input dari semua ketua jabatan dalam organisasi dan pengguna akhir. Awas/ keperihatian yang tinggi diperlukan untuk mengelakkan perancangan kepada hasil tertentu kerana analisis mungkin menyediakan pelbagai pelan potensial yang baru atau tidak diketahui sebelum ini. Walaupun sifat manusia mungkin mempunyai pengurus yang mencadangkan penyelesaian, adalah penting untuk memastikan pandangan yang jelas dan tidak adil supaya terbuka kepada kemungkinan yang tidak dijangka.

The SFP identifies the type, quantity and location of spaces required to fully support the organization’s business initiatives and should be framed within the organization’s vision. The SFP includes three primary components: an understanding of the organization’s culture and core values and an analysis of how existing and new facilities must manifest that culture and core values within the physical space or support their change, an in-depth analysis of existing facilities—including location, capability, utilization and condition; and an achievable and affordable (approved) plan that translates the goals of the business plan into an appropriate facility response. To ensure new facility projects are business-driven and further the overall mission of the company, it is critical that the first component—the in-depth analysis—precedes the second. Furthermore, to ensure that the SFP is not prepared in a vacuum and that it fully supports the business initiatives of every other department in the organization and the work performed by the organization’s employees, it must be developed holistically with input from all department heads in the organization and end users. Caution is needed to avoid planning to a specific outcome since analysis may provide various new or previously unknown potential plans. Although human nature may have managers suggesting solutions, it is critical to keep a clear, unbiased viewpoint in order to be open to unexpected possibilities.

Secara tradisinya, syarikat mempunyai pemahaman yang wajar tentang lokasi, kapasiti dan keadaan umum kemudahan mereka. Walau bagaimanapun, dalam iklim penggabungan dan pengambilalihan hari ini, perubahan teknologi yang pesat dan peningkatan tekanan terhadap modal yang ada, maklumat yang lebih terperinci biasanya diperlukan. Analisis yang ketat terhadap aset kemudahan sedia ada dan pembentangan keputusan yang mudah difahami kini penting untuk keupayaan syarikat untuk merancang dan bertindak balas terhadap perubahan keperluan kemudahan.

Traditionally, companies had a reasonable understanding of the location, capacity and general condition of their facilities. However, in today’s climate of mergers and acquisitions, rapid technological change and increased pressure on available capital, more detailed information is typically required. A rigorous analysis of existing facility assets and a results presentation that is simple to understand are now critical to a company’s ability to plan and react to changing facility needs.

Sebaik sahaja pelan perniagaan organisasi telah ditubuhkan, dan pemahaman yang jelas tentang aset dan keupayaan telah dikumpulkan, adalah mungkin untuk mengenal pasti matlamat perniagaan strategik mana yang memerlukan tindak balas kemudahan. Analisis Jurang adalah alat yang sesuai untuk digunakan untuk perbandingan ini. Pada dasarnya, perbezaan, atau jurang, dibentuk di antara situasi semasa dan keperluan dianalisis dan disahkan. Jurang ini adalah kawasan yang memerlukan perancangan yang lebih terperinci. Analisis Jurang adalah alat penilaian sumber perniagaan yang membolehkan syarikat membandingkan prestasi sebenar dengan prestasi yang berpotensi. Untuk perancangan kemudahan, analisis jurang ini membandingkan ruang sedia ada dan keadaannya dengan keperluan organisasi. Intinya adalah dua soalan penting: Di manakah kita? Di manakah kita mahu menjadi?

Once the organization’s business plan has been established, and a clear understanding of assets and capabilities has been gathered, it is possible to identify which strategic business goals require a facility response. Gap analysis is an appropriate tool to use for this comparison. Essentially, the difference, or gap, is established between the current situation and the analyzed and verified needs. This gap is the area requiring more detailed planning. Gap analysis is a business resource assessment tool which enables a company to compare its actual performance with its potential performance. For facility planning, this gap analysis compares existing space and its condition to the needs of the organization. At its core are two essential questions: Where are we? Where do we want to be?

SFP kemudiannya boleh dirumuskan untuk mengenal pasti jenis kemudahan yang diperlukan, lokasi geografi yang terbaik untuk kemudahan ini, kos yang diharapkan dan garis masa untuk membawa mereka secara konsisten selaras dengan matlamat pelan perniagaan. Komponen pelan kemudahan strategik mungkin termasuk: analisis dan dokumentasi portfolio kemudahan; tinjauan keadaan; bangunan dan penggunaan tapak, dan analisis kapasiti; kajian penanda aras industri; ramalan kakitangan dan teknologi dari masa ke masa; pengenalan projek; unjuran kos; bahan persembahan untuk kelulusan lembaga; dan jadual pembangunan kemudahan.

The SFP can then be formulated to identify the types of facilities needed, the best geographic location for these facilities, the expected costs and a timeline for bringing them consistently in line with the business plan goals. Components of the strategic facility plan may include: facility portfolio analysis and documentation; condition surveys; building and site usage, and capacity analysis; industry benchmark studies; staff and technology projections over time; project identification; cost projections; presentation materials for board approval; and a facility development schedule.

Pelan kemudahan strategik membimbing pelan induk dengan menambah analisa strategik jangka panjang bagi pemandu projek dan penyekat. Pengurus kemudahan tidak membuat andaian ini secara berasingan, tetapi membawa analisa terperinci dari semua unit dalam organisasi. Analisis kesilapan semasa dan keperluan masa depan boleh dibantu melalui pengumpulan data sebelum sebarang analisis. Analisis ini mungkin terdiri daripada kolam buruh, keadaan pasaran, geografi pengangkutan, logistik dan keperluan operasi, pelan teknologi maklumat dan analisis, pelan struktur organisasi atau kakitangan, serta input lain dari pemasaran, jualan atau penilaian jenama.2

The strategic facility plan guides a master plan by adding long-range strategic analyses of project drivers and restrainers. The facility manager does not make these assumptions in isolation, but rather brings in detailed analyses from all units in the organization. A gap analysis of current versus future requirements can be aided through data collection prior to any analysis. These analyses might be of labor pools, market conditions, transport geographies, logistics and operational requirements, information technology plans and analysis, organizational or personnel structure plans, as well as other input from marketing, sales or brand evaluations.2 (2 Robert T. Hodgson (2007) Strategic facility planning, View on Biotechnology, May 2007.)

Pelan Induk

Master Plan

Pelan induk, pelan induk kemudahan atau pelan induk kampus menyediakan rangka kerja untuk persekitaran fizikal yang menggabungkan bangunan. Perancangan induk membangunkan integrasi tapak khusus unsur-unsur yang diprogramkan, keadaan semula jadi dan infrastruktur dan sistem yang dibina pada tahap fungsi, estetika dan temporal. Jenis pelan akan mempengaruhi, dan dipengaruhi oleh, konteks lokasi projek di luar garis harta. Pelajaran dengan keperluan masyarakat dan jangkaan adalah faktor kritikal fasa ini.³

The master plan, facility master plan or campus master plan provides a framework for the physical environments that incorporate the buildings. Master planning develops the site-specific integration of programmed elements, natural conditions and constructed infrastructure and systems at the functional, aesthetic and temporal levels. The nature of the plan will influence, and be influenced by, the context of the project location beyond the property lines. Alignment with community needs and expectations is a critical factor of this phase.³⁽3 Robert T. Hodgson (2007) Strategic facility planning, View on Biotechnology, May 2007.)

Pembangunan pelan induk bermula dengan konfigurasi organisasi alternatif, yang sering dirujuk sebagai senario, untuk menampung keperluan yang dikenal pasti dalam pelan kemudahan strategik. Senario atau alternatif ini mewakili keutamaan dan kriteria yang berbeza, dan memberikan pilihan untuk model organisasi dan tapak / kemudahan.

The development of a master plan starts with alternative organizational configurations, often referred to as scenarios, to accommodate the needs that are identified in the strategic facility plan. These scenarios or alternatives represent differing priorities and criteria, and present choices for organizational and site/facility models.

Proses perancangan induk terbaik dicapai dengan input dari beberapa pakar dan pihak berkepentingan. Komponen pelan induk termasuk: analisis pengawalseliaan; perancangan infrastruktur dan pengangkutan; kemudahan dan perancangan sokongan; imej korporat; strategi keselamatan; rancangan berperingkat; unjuran kos; dan reka bentuk alam sekitar. Perancang pakar perlu memastikan hasilnya dapat dicapai, namun cukup fleksibel untuk memelihara pilihan masa depan.^{4 4 Robert T. Hodgson (2007) Strategic facility planning, View on Biotechnology, May 2007.}

Pelan induk boleh merangkumi pelbagai peringkat terperinci tetapi biasanya termasuk beberapa atau semua analisis penggunaan ruang:

The master planning process is best accomplished with input from a number of experts and stakeholders. Components of a master plan include: regulatory analysis; infrastructure and transportation planning; amenities and support planning; corporate image; security strategies; phasing plans; cost projections; and environmental design. Expert planners need to ensure the outcome is achievable, yet flexible enough to preserve future options.4 Master plans can include varying levels of detail but usually include some or all of these space-use analyses: 

·         Pengezonan, peraturan, penilaian perjanjian

Zoning, regulation, covenant assessments

·         Standard ruang / penanda aras penerangan

Space standards/benchmarks descriptions

·         Program penggunaan ruang

Program of space use

·         Analisis aliran kerja

Workflow analyses

·         Penilaian dan rancangan kejuruteraan

Engineering assessment and plan

·         Pelan blok, sesuai atau disusun

Block, fit or stacking plans

·         Pelan tapak konsep atau rancangan kampus

Concept site plan or campus plan

·         Konsep imej seni bina

Architectural image concepts

·         Pelan penyelenggaraan jangka panjang

Long-term maintenance plan

·         Anggaran pembinaan

Construction estimates

·         Pelan berperingkat atau jujukan (jujukan projek) ⁵

Phasing or sequencing plan (the sequence of projects)^{55 Van Mell Associates (2005) What is a Facility Plan?, June 2005.}

Pelan induk sering diringkaskan sebagai lukisan tapak berwarna atau garis masa projek yang, dalam beberapa kes, dirujuk sebagai pelan induk.

The master plan is often summarized as a colored site drawing or a timeline of projects which, in some cases, is referred to as the master plan.

Tiga jenis pelan kemudahan dan beberapa komponen utama mereka ditunjukkan dalam Jadual 1 untuk membantu membezakan antara mereka. Item dalam setiap baris tidak bersamaan, tetapi setiap sel berdiri sendiri.

The three types of facility plans and some of their major components are shown in Table 1 to help distinguish between them. Items in each row are not comparative, but each cell stands on its own.

RANCANGAN FASILITAS STRATEGIK STRATEGIC FACILITY PLAN	PELAN UTAMA MASTER PLAN	RANCANGAN TACTICAL TACTICAL PLAN
Analisis keadaan sedia ada Existing condition analysis	Pelan fizikal khusus tapak untuk bangunan Site-specific physical planfor buildings	Penyelenggaraan jadual / pelan Maintenance schedules/plans
Kenyataan keperluan organisasi (menghubungkan FM ke strategi) Organizational needs statement (linking FM to strategy)	Infrastruktur dan sistem di dalam laman web ini Infrastructure and systems within the site	Pelan operasi Operational plans
Analisis Jurang Gap analysis	Estetika bangunan dan alasan Aesthetics of buildings and grounds	Rancangan lantai / merancang pelan bangunan Building floor plans/ stacking plans
Cadangan untuk ruang / bangunan baru Recommendations for new spaces/buildings	Rancangan menelan untuk pembinaan Phasing plans for building	Reka bentuk / konfigurasi seni bina Architectural design/configurations
Unjuran kos kemudahan / analisis kos kitaran hayat Facility cost projections/ life cycle cost analysis	Anggaran pembinaan Construction estimates	Belanjawan operasi Operating budget
Analisis kapasiti dan cadangan penggunaan Capacity analysis and use recommendations	Penilaian kejuruteraan Engineering assessments	Pelan lantai atau carta hunian Floor plans or occupancy charts

Jadual 1. Jadual Perbandingan untuk Pelan Induk, SFP dan Pelan Taktikal

table 1. Comparison Table for Master Plan, SFP and Tactical Plan

Pertimbangan Tambahan

Additional Considerations

Kesan kewangan adalah pertimbangan tambahan untuk semua SFP. Dengan kos jangka panjang dan impak keputusan kemudahan, analisis kewangan adalah komponen yang sangat kritikal bagi mana-mana SFP. Sejumlah alat kewangan tersedia untuk menilai senario, pilihan atau alternatif; Walau bagaimanapun, dua komponen penting untuk menyediakan kes perniagaan lengkap bagi mana-mana SFP. Pertama, SFP mesti menunjukkan bahawa kemudahan itu menyokong misi dan strategi teras organisasi, dan analisis kewangan mesti menunjukkan bahawa cadangan itu akan menghasilkan pulangan tertinggi pada risiko terendah. Alat yang digunakan untuk menunjukkan dua pertimbangan kritikal ini termasuk:

The financial impact is an additional consideration for all SFPs. With the tremendous long-term cost and impact of facility decisions, the financial analysis is an extremely critical component of any SFP. A number of financial tools are available to evaluate scenarios, options or alternatives; however, two components are critical to provide the complete business case for any SFP. First, the SFP must demonstrate that the facility supports the organization’s core mission and strategy, and the financial analysis must demonstrate that the recommendations will yield the highest return at the lowest risk. Tools used to demonstrate these two critical considerations include: 

·         Penyataan tujuan kemudahan;

A statement of facility objectives;

·         Analisis risiko opsyen;

Risk analysis of options;

·         Analisis kemapanan;

Sustainability analysis;

·         Sumber dan penggunaan dana;

Sources and uses of funds;

·         Analisis perbelanjaan operasi;

Operating expense analysis;

·         ROI, NPV, IRR, dan analisis tempoh bayaran balik;

ROI, NPV, IRR, and payback period analysis;

·         Analisis kos kitaran hayat / analisis kos hayat keseluruhan;

Life cycle cost analysis/whole life cost analysis;

·         Penarafan kos / faedah alternatif; dan

Cost/benefit rating of alternatives; and

·         Cadangan dengan andaian yang dinyatakan dengan jelas⁶.

Recommendation with clearly stated assumptions^{6. 6 Van Mell Associates (2005) What is a Facility Plan?, June 2005.}

Adalah penting untuk diperhatikan bahawa dewan eksekutif, iaitu dewan pengarah, akan membuat keputusan mereka dari ringkasan eksekutif atau analisis penarafan satu halaman, jadi ini adalah dokumen kritikal untuk meluangkan masa untuk membangun. Kelulusan biasanya bergantung pada persembahan CEO ringkas kepada lembaga dan cadangannya. Masa yang dibelanjakan untuk menerangkan analisis dan cadangan ini adalah masa yang dibelanjakan dengan baik untuk membuat persiapan fasa akhir proses.

It is important to note that an executive council, i.e. board of directors, will make their decision from the executive summary or one-page rating analysis, so this is the critical document to spend time developing. Approvals usually hinge on the brief CEO presentation to the board and his/her recommendations. Time spent explaining these analyses and recommendations is time well spent in preparing for the final approval phase of the process.

ANALISIS KHUSUS

SPECIALIZED ANALYSES

Organisasi sering memerlukan analisis khusus atau khusus tentang masalah kemudahan. Kajian ini boleh dilakukan secara berasingan atau lebih kerap daripada SFP lengkap, tetapi senarai di bawah ini menyediakan beberapa analisis kemudahan khas dan yang sering dimasukkan ke dalam SFP.

Organizations often require specific or specialized analyses of facility issues. These studies may be done separately or more frequently than a complete SFP, but the list below provides some typical facility analyses and ones that often are incorporated into an SFP. 

·         Analisis kelayakan

Feasibility analysis

·         Pajakan berbanding analisis sendiri

Lease versus own analysis

·         Membeli / membina / memperluas / mengubahsuai analisis

Buy/build/expand/renovate analysis

·         Kajian kemudahan penggabungan / pengambilalihan

Merger/acquisition facility study

·         Analisis penggunaan tertinggi dan terbaik

Analysis of highest and best use

·         Kajian penyatuan

Consolidation study

·         Kajian desentralisasi

Decentralization study

·         Pelan pengoptimuman ruang (rancangan semula)

Space optimization plan (restacking plan)

·         Anggaran dan penjadualan projek

Project estimating and scheduling

·         Kekal / bergerak analisis7

Stay/move analysis7

Untuk penjelasan, kadang-kadang lebih mudah difahami melalui proses penghapusan. Senarai di bawah ini membantu menggambarkan apa perancangan kemudahan strategik tidak:

For clarification, it is sometimes easier to understand through the process of elimination. The list below helps illustrate what strategic facility planning is not: 

·         Perancangan kemudahan: Perancangan kemudahan memberi tumpuan kepada isu-isu harian taktikal dan bukannya lebih banyak topik makro SFP; ia menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan spesifik, seperti di mana individu duduk atau jenis peralatan yang diperlukan untuk menampung keadaan tertentu.

Facility planning: Facility planning focuses on tactical day-to-day issues and not the more macro topics of SFP; it solves problems related to specifics, such as where individuals sit or the type of equipment required accommodating a specific situation.

·         Pengurusan Kemudahan: Amalan menyelaraskan tempat kerja fizikal dengan orang dan kerja organisasi yang mengintegrasikan pengetua pentadbiran perniagaan, seni bina dan sains tingkah laku. Pengurusan kemudahan merangkumi pelbagai disiplin untuk memastikan fungsi persekitaran yang dibina dengan mengintegrasikan orang, tempat, proses dan teknologi.

Facility management: The practice of coordinating the physical workplace with the people and work of the organization integrating the principals of business administration, architecture and the behavioral sciences. Facility management encompasses multiple disciplines to ensure functionality of the built environment by integrating people, place, processes and technology.

·         Pemrograman: Satu program reka bentuk seni bina menetapkan kriteria yang membolehkan arkitek atau arkitek dalaman untuk mereka bentuk bangunan atau ruang. Program reka bentuk tidak diperlukan untuk membuat keputusan SFP. Sebaliknya, program makro atau strategik adalah alat penting untuk perancang kemudahan strategik; ia biasanya dibangunkan dengan menggunakan piawaian atau metrik (iaitu kaki persegi setiap orang) untuk menjana keperluan ruang pesanan magnitud.

Programming: An architectural design program sets forth the criteria that allow an architect or interior architect to design the building or space. A design program is not required to make SFP decisions. On the other hand, a macro or strategic program is an important tool for the strategic facility planner; it is typically developed using standards or metrics (i.e. square foot per person) to generate order-of-magnitude space needs.

·         Reka bentuk tempat kerja: Walaupun jenis dan piawaian tempat kerja adalah relevan dan mempunyai kesan ke atas kualiti, kuantiti dan kos ruang, reka bentuk tempat kerja tidak sinonim dengan SFP. Ia adalah salah satu daripada banyak pembolehubah yang memerlukan pertimbangan dan berguna dalam menyokong penyelesaian strategik.8

Workplace design: While workplace types and standards are relevant and have an impact on the quality, quantity and cost of space, workplace design is not synonymous with SFP. It is one of numerous variables that needs consideration and is useful in supporting the strategic solution.8

·         Reka bentuk tapak dan kemudahan: Perancangan kemudahan dan reka bentuk terperinci dicetuskan oleh pengenalpastian dan pembiayaan projek-projek tertentu melalui proses perancangan modal. Ini adalah fasa pelaksanaan spektrum perancangan - terjemahan keperluan perniagaan ke dalam kemudahan nyata dan tindak balas alam sekitar. Reka bentuk kemudahan memberikan wajah awam kepada organisasi. Komponen pelan kemudahan terperinci termasuk: pengaturcaraan terperinci ruang pengguna dan keperluan peralatan; reka bentuk tapak, reka bentuk seni bina dan kejuruteraan; reka bentuk sistem terperinci; pemilihan bahan; dan dokumentasi pembinaan.9

Site and facility design: Facility planning and detailed design are triggered by the identification and funding of specific projects through the capital planning process. This is the implementation phase of the planning spectrum—the translation of business needs into tangible facility and environmental responses. The design of a facility gives a public face to the organization. Components of the detailed facility plan include: detailed programming of user space and equipment needs; conceptual site, architectural and engineering design; detailed systems design; materials selection; and construction documentation.9

7 Van Mell Associates (2005) What is a Facility Plan?, June 2005.

8 Robert A. Klein (2003) Strategic facilities planning: Keeping an eye on the long view, Journal of Facilities Management 2(4): 338-350.

9 Robert T. Hodgson (2007) Strategic facility planning, View on Biotechnology, May 2007.

PENDEKATAN ORGANISASI KE SFP

ORGANIZATIONAL APPROACHES TO SFP

Perbezaan dalam budaya dan proses organisasi akan sangat mempengaruhi bagaimana SFP dicapai. Jenis industri, keuntungan, bukan keuntungan, dan organisasi kerajaan yang berlainan, akan mempunyai persamaan dan perbezaan di antara unit perniagaan, pertumbuhan atau pengurangan perniagaan, dan faktor-faktor lain termasuk keutamaan pengurusan untuk format dan data tertentu. Klasifikasi untuk analisis ini diambil untuk tiga jenis organisasi utama: perniagaan perkhidmatan, perniagaan perkilangan dan institusi kerajaan / akademik. Terdapat persamaan dan keutamaan penting yang terdapat dalam setiap jenis

Differences in organizations’ culture and processes will strongly influence how the SFP is accomplished. Different types of industries, profit, non-profit, and government organizations, will have similarities and dissimilarities between business units, growth or reduction of business, and other factors—including management preferences for specific formats and data. Classification for this analysis is taken to three primary types of organizations: service business, manufacturing business and governmental/academic institutions. There are significant commonalities and preferences found within each type.10

Dalam perniagaan perkhidmatan, terdapat tumpuan yang konsisten terhadap reka bentuk orang dan kemudahan. Kebanyakan perniagaan ini mempunyai kaedah pengumpulan dan interpretasi maklumat berpusat, serta proses yang telah ditetapkan untuk menggunakan data. Kesamaan dalam penetapan dan pencapaian matlamat perniagaan dan kemudahan ditemui di kalangan organisasi perkhidmatan, serta perancangan yang agak pendek.

In a service business, there is a consistent focus on people and facility design. Most of these businesses have centralized information-gathering and interpretation methods, as well as established processes to utilize the data. Similarities in setting and achievement of business and facility goals are found among service organizations, as well as relatively short planning horizons.

Dalam perniagaan perkilangan, SFP biasanya lebih banyak dilakukan di laman sesawang daripada bukan seluruh syarikat, memandangkan setiap lokasi berfungsi untuk menyokong peralatan, kakitangan dan produk yang dihasilkan. Juga, banyak organisasi dalam kategori ini menggunakan kaedah pengumpulan maklumat dan desentralisasi untuk interpretasi dan penggunaan. Banyak kemudahan pembuatan mempunyai kebebasan yang signifikan dalam menetapkan dan mencapai matlamat perniagaan dan kemudahan, yang mengakibatkan perancangan yang agak pendek.

In manufacturing businesses, a SFP is usually accomplished more on a site-by-site rather than company-wide basis, since each location serves to support different equipment, personnel and manufactured products. Also, many organizations in this category use decentralized informationgathering and decentralized methods for interpretation and utilization. Many manufacturing facilities have significant independence in setting and achieving business and facility goals, which results in relatively shorter-range planning.

Institusi-institusi kerajaan dan akademik adalah organisasi yang sensitif terhadap perubahan politik, belanjawan ekonomi, tahap layanan yang dikehendaki dan pendapat umum. Organisasi ini menggunakan kedua-dua pengumpulan maklumat berpusat dan berpusat, yang membuat perancangan jangka panjang untuk organisasi dalam kategori ini.

Governmental and academic institutions are organizations sensitive to changes in politics, economic budgets, desired levels of service and public opinion. These organizations utilize both centralized and decentralized information-gathering, which makes long-range planning the norm for organizations in this category.

Oleh kerana variasi yang luas dalam tiga jenis industri ini, SFP yang dicadangkan, sedikit sebanyak, perlu diselaraskan kepada jenis organisasi yang berbeza ini untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang disebutkan di atas yang mempengaruhi perancangan mereka. Oleh itu, proses membuat SFP yang disesuaikan ini bermula dengan mengenal pasti jenis organisasi. Sebaik sahaja jenis organisasinya dikenal pasti, lebih mudah untuk mengumpulkan maklumat yang lebih relevan dan menggunakan teknik SFP, seperti pemodelan perancangan senario, analisis SLP dan SWOT, untuk menganalisis maklumat yang terkumpul dengan berkesan.

Due to the wide variation in these three types of industries, the proposed SFP, to some extent, will need to be adjusted to these differing types of organizations to consider the above-mentioned factors affecting their planning horizons. The process of creating this customized SFP, therefore, starts with the identification of the types of organization. Once the organizational type is identified, it will be easier to gather more relevant information and utilize SFP techniques, such as scenario planning modeling, SLP and SWOT analysis, to effectively analyze gathered information.

10 Stuart Pertz (1995) "Menetapkan semula perancangan kemudahan strategik." Kemudahan 13 (1): 16-24.

10 Stuart Pertz (1995) “Redefining strategic facilities planning.” Facilities 13(1): 16-24.

PROSES SFP

THE SFP PROCESS

Proses empat langkah untuk memahami situasi, kemudahan, keadaan dan harapan, menganalisis keperluan dan perubahan yang diperlukan, merancang, dan melaksanakan pelan yang diluluskan akan dijelaskan. Banyak alat untuk setiap langkah proses empat langkah juga akan dicadangkan; pautan untuk maklumat lebih terperinci disediakan untuk alat khusus yang terlalu luas atau terperinci untuk diliputi dalam dokumen SFP ini.

A four-step process of understanding the situation, facilities, conditions and expectations, analysing the needs and changes required, planning, and then executing an approved plan will be explained. Numerous tools for each step of the four-step process will also be suggested; links for more-detailed information are provided for specific tools too broad or detailed to be covered in this SFP document.

Memahami

Understanding

Pelan strategik menumpukan pada keperluan jangka panjang, keperluan gambar dan visi organisasi yang lebih panjang. Kerana SFP merapatkan pelan perniagaan strategik setiap organisasi yang unik, penjajaran adalah penting untuk berjaya. Pembina kemudahan mesti memulakan pembangunan SFP dengan memahami secara menyeluruh keperluan organisasi. Melalui analisa dalaman yang sedia ada dan keperluan perniagaan, kerja yang dilakukan oleh pasukan SFP sepenuhnya bergantung kepada keperluan khusus organisasi, dan harus mengatasi perancangan strategik dan jarak jauh. Sebaliknya, ia juga perlu menangani penilaian kemudahan semasa dan konseptualisasi, perancangan dan pelaksanaan kemudahan baru.

The strategic plan focuses on the longer-term, big picture needs and vision of the organization. Because the SFP meshes with the strategic business plan of each unique organization, alignment is critical for success. Facility mangers must begin the development of the SFP by thoroughly understanding the needs of the organization. Through existing internal analysis and business imperatives, the work that an SFP team completes is entirely dependent upon the organization’s specific needs, and should address both strategic and long-range planning. Conversely, it should also address the evaluation of current facilities and the conceptualization, planning and implementation of new facilities.

Pemahaman menyeluruh tentang situasi semasa adalah perlu untuk menganalisis keperluan yang betul dan membandingkan keadaan yang ada dengan keperluan tersebut

A thorough understanding of the current situation is necessary in order to properly analyze the needs and compare existing conditions to those needs.11

Secara umumnya, pelan strategik menyediakan kombinasi dan pelbagai cadangan untuk memaksimumkan nilai aset korporat. Pengurus kemudahan mempertimbangkan faktor seperti: misi organisasi, visi, budaya dan nilai teras; kedudukan perniagaan semasa dan asas aset hartanah semasa; arah keseluruhannya dan projek-projek yang sedang dijalankan dalam perbadanan; bagaimana perniagaan boleh berubah; dan bagaimana perubahan tersebut boleh menjejaskan keperluan hartanah korporat. Apabila pertimbangan ini difahami dengan baik, pendekatan yang didorong oleh perniagaan diambil untuk menganalisis kemudahan organisasi dan menetapkan matlamat dan target sasaran yang ketara.

Commonly, strategic plans provide a combination and range of recommendations to maximize the value of a corporation’s assets. The facility manager considers factors such as: the organization’s mission, vision, culture and core values; the current position of the business and its current real estate asset base; its overall direction and the projects currently underway within the corporation; how the business may change; and how those changes may affect the real estate needs of the corporation. Once these considerations are well understood, a business-driven approach is taken to analyze the organization’s facilities and to set tangible goals and plan targets.

Selalunya, organisasi mengambil pendekatan yang didorong oleh kos yang ketat ke kemudahan mereka. Walaupun mereka cepat melaksanakan dan sering kos efektif, pendekatan ini bagaimanapun tidak mempunyai visi, gagal untuk menangani secara tepat penyampaian barangan dan / atau perkhidmatan perniagaan yang sebenarnya, dan hanya mempunyai impak jangka panjang yang sederhana untuk meningkatkan keseluruhan prestasi perniagaan secara keseluruhannya.

Often, organizations take a strictly cost-driven approach to their facilities. Although they are quick to implement and are often cost-effective, this approach is nevertheless lacking in vision, fails to adequately address the actual delivery of the business goods and/or services, and has only a moderate long-term impact on improving the overall performance of the business as a whole.

Sebaliknya, pendekatan yang didorong oleh perniagaan-walaupun memerlukan jangka masa yang lebih panjang-memberikan visi yang jelas untuk masa depan, mendapat sokongan pekerja dan meningkatkan prestasi, yang menguatkan perniagaan secara kompetitif. Dengan menggunakan pendekatan yang didorong oleh perniagaan ini, pasukan mengkaji aset hartanah yang sedang dipegang oleh syarikat yang menggunakan data terkumpul, alat pemodelan dan alternatif senario. Data ini sering merangkumi data pajakan dan pemilikan, penilaian bangunan, footage persegi, piawaian penggunaan ruang dan ciri lokasi.

In contrast, a business-driven approach—despite necessitating a longer timeframe—delivers a clear vision for the future, earns employee support and enhances performance, which strengthens the business competitively. Using this business-driven approach, the team studies the real estate assets that the corporation currently holds using gathered data, modeling tools and scenario alternatives. This data often includes lease and ownership data, building assessments, square footages, space utilization standards and location characteristics.

Untuk menyediakan pelan komprehensif, pengurus kemudahan dan pasukan SFP meneroka pelbagai matlamat perniagaan setiap unit dalam perniagaan, dan menyatukan matlamat ini ke dalam analisis pelan kemudahan. Input ini mentakrifkan keperluan masa hadapan dan harta tanah masa depan berdasarkan matlamat korporat keseluruhan-bermula dengan perkhidmatan yang dijangkakan, perubahan kakitangan yang dijangkakan dan teknologi baru yang berpotensi. Pasukan ini menggunakan keperluan ini untuk meramalkan statistik masa depan, demografi, penggunaan ruang, keperluan penyelenggaraan, pelaburan modal dan kos operasi.

To provide a comprehensive plan, the facility manager and SFP team explore the various business goals of each unit in the business, and integrate these goals into the facility plan analyses. This input defines future space and real estate needs based on overall corporate goals—starting with anticipated services, expected staffing changes and potential new technologies. The team uses these needs to predict future headcounts, demographics, space utilization, maintenance requirements, capital investment and operating costs.

Pada peringkat ini, pemahaman jelas tentang matlamat SFP, serta proses kelulusan dan langkah-langkah untuk kejayaan, akan lengkap dan mempunyai peringkat kedua.

At this stage, a clear understanding of the goals of the SFP, as well as the approval process and measures for success, will be complete and have the second stage follow.

11 John R. Glagola (2002) Pengenalan Perancangan Kemudahan Strategik, Isu-Isu Harta Tanah 27 (1): 13-15.

11 John R. Glagola (2002) An Introduction to Strategic Facilities Planning, Real Estate Issues 27(1): 13-15.

Analisis

Analysis

Apabila definisi yang jelas tentang keadaan perniagaan telah ditubuhkan, pengurus kemudahan, perancang dan pereka mula mempertimbangkan bagaimana untuk mengimbangi keperluan kemudahan semasa dengan keperluan dan isu jangka panjang. Keperluan dan isu ini mungkin termasuk demografi tenaga kerja, proses pembuatan, struktur organisasi dan budaya, keperluan kawal selia komuniti dan kerajaan, kedudukan pasaran, dan kadar kapasiti dan volum. Semua ini bergabung untuk menentukan elemen individu SFP.

Once a clear definition of the business’ situation has been established, the facility manager, planners and designers begin to consider how to balance current facility needs with long-term needs and issues. These needs and issues may include workforce demographics, manufacturing processes, organizational structure and culture, community and government regulatory requirements, market position, and capacity rates and volumes. All of these combine to define the individual elements of the SFP.

Perbandingan inventori dan keadaan semasa dengan keperluan masa depan menyediakan jurang bahawa SFP akan ditangani. Beberapa alat (lihat seksyen Alat Analisis) boleh digunakan untuk membandingkan, menganalisis, menyelaras dan menjelaskan jurang ini dan alternatif, senario dan cadangan yang dibuat.

The comparison of the current inventory and conditions with the future needs provides the gap that the SFP will address. A number of tools (see Analysis Tools section) may be used to compare, analyze, coordinate and clarify this gap and the alternatives, scenarios and recommendations that are made.

Alat Analisis

Analysis Tools

Perancangan Senario

Scenario Planning

Senario adalah alat untuk berfikir di hadapan untuk menjangka perubahan yang akan memberi kesan kepada organisasi anda. Senario boleh dianggap sebagai simulasi instruktif mengenai kemungkinan keadaan operasi. Pendekatan ini mungkin digunakan bersama dengan model lain untuk memastikan perancang benar-benar melakukan pemikiran strategik. Perancangan senario mungkin amat berguna dalam mengenal pasti isu dan matlamat strategik.

Scenarios are tools for thinking ahead to anticipate the changes that will impact your organization. Scenarios can be considered instructive simulations of possible operating conditions. This approach might be used in conjunction with other models to ensure planners truly undertake strategic thinking. Scenario planning may be particularly useful in identifying strategic issues and goals. 

1.    Pilih beberapa kuasa luaran dan bayangkan perubahan berkaitan yang mungkin mempengaruhi organisasi, seperti pasaran global, teknologi, perubahan dalam peraturan, perubahan demografi, dan lain-lain. Imbas akhbar dan sumber Internet untuk tajuk utama untuk mencadangkan perubahan yang berpotensi yang boleh menjejaskan organisasi . Gunakan laporan trend IFMA dan persatuan lain.

Select several external forces and imagine related changes that might influence the organization, such as the global marketplace, technology, change in regulations, demographic changes, etc. Scan newspapers and Internet sources for key headlines to suggest potential changes that may affect the organization. Utilize IFMA’s and other association’s trend reports.

2.    Bagi setiap perubahan yang berpotensi, bincangkan tiga senario organisasi masa hadapan yang berbeza (termasuk kes terbaik, kes terburuk dan semua kes / kes yang munasabah), yang mungkin timbul dalam organisasi akibat daripada setiap perubahan. Meninjau senario terburuk sering menimbulkan motivasi yang kuat untuk perubahan yang diperlukan.

For each potential change, discuss three different future organizational scenarios (including the best case, worst case and all right/reasonable case), which may arise within the organization as a result of each change. Reviewing the worst-case scenario often provokes strong motivation for needed changes.

3.    Cadangkan apa yang boleh dilakukan oleh organisasi, atau strategi yang berpotensi, dalam setiap tiga senario untuk bertindak balas terhadap setiap perubahan.

Suggest what the organization might do, or potential strategies, in each of the three scenarios to respond to each change.

4.    Para perancang segera mengesan pertimbangan umum atau strategi yang harus ditangani untuk menanggapi kemungkinan perubahan luaran.

Planners soon detect common considerations or strategies that must be addressed in order to respond to possible external changes.

5.    Memilih perubahan luaran yang paling mungkin untuk mempengaruhi organisasi, dalam tempoh tiga hingga lima tahun akan datang, contohnya, dan mengenal pasti strategi yang paling munasabah yang boleh dilakukan oleh organisasi untuk bertindak balas terhadap perubahan ini.

Select the most likely external changes to affect the organization, over the next three to five years, for example, and identify the most reasonable strategies the organization can undertake to respond to these changes.12

Produk proses ini bukan dokumen akhir, tetapi memberi gambaran tentang bagaimana keputusan yang berbeza akan mempengaruhi pulangan organisasi mengenai pelaburan, aliran tunai, beban hutang, proses kerja dan produktiviti pekerja. Senario akan membimbing pembuat keputusan dan memberi pertimbangan terlebih dahulu mengenai kesan potensi keputusan kemudahan yang berbeza.

The product of this process is not a final, cut-in-stone document, but provides insight into how different decisions will affect the organization’s return on investment, cash flow, debt load, work processes and productivity of its employees. Scenarios will guide decision makers and provide advance consideration of potential impacts of different facility decisions.

Perancangan Tata Letak Sistematik (SLP)

Systematic Layout Planning (SLP)

Kaedah SLP telah dibangunkan oleh Muther (1973) untuk mencipta susun atur blok konseptual. Kaedah berturut-turut menambah kategori data yang rumit sehingga susun atur blok telah dijana, menjadikannya strategik untuk alat taktikal.

The SLP method was developed by Muther (1973) to create conceptual block layouts. The method successively adds complex data categories until a block layout has been generated, making it a strategic to tactical tool. 

1.    Dokumen operasi semasa (Deliverable: carta aliran)

Document the present operation (Deliverable: flowcharts)

2.    Tentukan aktiviti dan perancangan horizon (Deliverable: table)

Define the activities and planning horizon (Deliverable: table)

3.    Membangunkan hubungan aktiviti (Dihantar: rajah hubungan)

Develop activity relationships (Deliverable: relationship diagram)

4.    Membangunkan hamparan keperluan cuping persegi (Deliverable: spreadsheet)

Develop a square footage requirements spreadsheet (Deliverable: spreadsheet)

5.    Mengembangkan susun atur pelan blok (Deliverable: susun atur pelan blok)

Develop block plan layouts (Deliverable: block plan layout)

6.    Membangunkan susun atur peralatan (Dihantar: susun atur peralatan) ₁₃

Development an equipment layout (Deliverable: equipment layout)13

Analisis SWOT

SWOT Analysis

Analisis SWOT adalah satu lagi alat perancangan yang digunakan untuk menilai secara strategik kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam projek atau usaha perniagaan. SWOT menggunakan objektif perniagaan dan mengenal pasti faktor dalaman dan luaran yang sama baiknya atau tidak sesuai untuk mencapai objektif tersebut. Keempat bidang yang dipertimbangkan adalah:

SWOT Analysis is another planning tool used to strategically evaluate the strengths, weaknesses, opportunities and threats in a project or in a business venture. SWOT uses business objectives and identifies both internal and external factors that are either favorable or unfavorable to achieving that objective. The four areas considered are: 

·         Kekuatan: atribut organisasi membantu untuk mencapai matlamat dan menerangkan bagaimana ia dapat dimanfaatkan.

Strengths: attributes of the organization helpful to achieving the objective and describing how they can be leveraged.

·         Kelemahan: sifat-sifat organisasi yang berbahaya untuk mencapai matlamat dan bagaimana ia boleh diminimumkan atau dinetralkan.

Weaknesses: attributes of the organization harmful to achieving the objective and how they can be minimized or neutralized.

·         Peluang: keadaan luaran membantu untuk mencapai matlamat.

Opportunities: external conditions helpful to achieving the objective.

·         Ancaman: keadaan luaran yang berbahaya untuk mencapai matlamat.

Threats: external conditions harmful to achieving the objective.

Brainstorming (AGIR-geng di dalam bilik)

Brainstorming (AGIR-a gang in a room)

Teknik ini lebih baik memastikan bahawa pelbagai pandangan dan aspek diwakili, terutamanya jika individu dipilih dengan baik. Kelemahan mungkin terlalu banyak input, yang mungkin menghasilkan ketidakkonsistenan.14 Namun, dilakukan dengan betul, brainstorming memberikan peluang untuk konsep kreatif dan inovatif yang mungkin tidak dapat diabaikan. Oleh itu, adalah dicadangkan bahawa fasilitator profesional harus menjalankan jenis sesi ini.

This technique better ensures that various views and aspects are represented, particularly if the individuals are chosen well. The downside may be too much input, which may yield inconsistencies.14 However, done properly, brainstorming provides opportunity for creative, innovative concepts that might otherwise be overlooked. As such, it is suggested that a professional facilitator should conduct these types of sessions.

Analisis Kreatif Strategik (SCAN)

Strategic Creative Analysis (SCAN)

Analisis Kreatif Strategik adalah proses perancangan strategik, membuat keputusan dan menganalisis kajian kes. Contoh teknik perancangan strategik yang menggabungkan analisis SWOT ialah analisis SCAN. Proses SCAN dijelaskan dalam Ekshibit 1. (Langkah 3. Termasuk Objektif Tertinggi - TRO) 15

Strategic Creative Analysis is a process for strategic planning, decision making and analysing case studies. An example of a strategic planning technique that incorporates a SWOT analysis is SCAN analysis. The process of SCAN is described in Exhibit 1. (Step 3. Includes the Top Rated Objective – TRO)15

13 Bodi Engineering LLC (2003) Metodologi Perancangan Kemudahan, Okt. 2003.

13 Bodi Engineering LLC (2003) Facility Planning Methodology, Oct. 2003.

14 David G. Cotts (1999) Buku Panduan Pengurusan Kemudahan, AMACOM.

14 David G. Cotts (1999) Facility Management Handbook, AMACOM.

15 Winer, Leon (2008) MBA Toolbox, Bab 1.2, akses dalam talian: http://mbatoolbox.org/stories/storyReader$19

15 Winer, Leon (2008) MBA Toolbox, Chapter 1.2, access online: http://mbatoolbox.org/stories/storyReader$19

Penandaarasan

Benchmarking

Penandaarasan adalah alat SFP yang sangat berguna untuk membandingkan dan mengukur organisasi anda terhadap orang lain, di mana sahaja di dunia, untuk mendapatkan maklumat mengenai falsafah, amalan dan langkah-langkah yang akan membantu organisasi anda mengambil tindakan untuk meningkatkan prestasinya. Ringkasnya, penandaarasan adalah amalan yang cukup rendah untuk mengakui bahawa orang lain lebih baik pada sesuatu dan cukup bijak untuk belajar bagaimana untuk menyamai, dan bahkan melampaui mereka.

Benchmarking is a very useful SFP tool for comparing and measuring your organization against others, anywhere in the world, to gain information on philosophies, practices and measures that will help your organization take action to improve its performance. In summary, benchmarking is the practice of being humble enough to admit that others are better at something and being wise enough to learn how to match, and even surpass, them at it.

Penandaarasan menggunakan banyak pemahaman organisasi yang diperolehi dalam langkah pertama SFP untuk membandingkan amalan dan metrik kepada pemimpin yang diiktiraf. Rangkaian dengan organisasi rakan sebaya, pesaing, dan terutama untuk organisasi kemudahan, melawat organisasi perkhidmatan yang memenangi anugerah memberikan wawasan untuk mengembalikan dan menyesuaikan diri dengan operasi anda. Adaptasi adalah kunci-mengiktiraf proses atau amalan yang baik dan menggunakannya dengan cara tersendiri anda dalam organisasi anda adalah penanda aras kejayaan yang berjaya.

Benchmarking utilizes much of the organizational understanding gained in the first step of SFP to compare practices and metrics to recognized leaders. Networking with peer organizations, competitors, and especially for facility organizations, visiting award-winning service organizations provides insight to bring back and adapt to your operations. Adaptation is the key—recognizing a good process or practice and use it in your own specific way within your organization is the essenceof successful benchmarking.

Untuk SFP berfungsi sebagai mekanisme yang betul untuk menganalisis dan meningkatkan operasi kemudahan semasa, pendekatan yang proaktif terhadap amalan dan perkhidmatan penandaarasan bagi organisasi-organisasi yang diiktiraf sebagai pemimpin industri diperlukan. Penandaarasan boleh dilakukan sebagai sebahagian daripada inisiatif penyelenggaraan semula proses yang lebih luas, atau ia mungkin dijalankan sebagai latihan yang melepaskan diri.16

In order for SFP to serve as the right mechanism to analyze and improve current facility operations, a proactive approach to benchmarking practices and services of those organizations recognized as industry leaders is needed. Benchmarking may be undertaken as part of a broader process reengineering initiative, or it might be conducted as a freestanding exercise.16

Simulasi Organisasi

Organizational Simulation

Simulasi organisasi adalah satu kaedah yang menonjol dalam kajian organisasi dan pengurusan strategik. Alat ini bertujuan untuk memahami bagaimana organisasi beroperasi. Simulasi organisasi dapat menerangkan penyelarasan operasi kemudahan berdasarkan pemahaman dan menganalisis kesan alternatif dan kegiatan kemudahan yang saling berkaitan. Kaedah ini dapat mengukur prestasi organisasi dan menyokong pemikiran strategik.¹⁷

Organizational simulation is a prominent method in organizational studies and strategic management. This tool aims to understand how organizations operate. The organizational simulation can describe the coordination of facility operations based on understanding and analyzing the impact of interrelated facility alternatives and activities. This method can measure organizational performance and support strategic thinking.17

Perancangan

Planning

Hasil daripada analisis yang dilakukan, keputusan akan menjadi tindakan tindakan yang jelas atau disyorkan dapat disokong oleh analisis yang telah selesai. Cadangan ini akan menjadi intipati SFP. Untuk menjadi mandat organisasi, kebanyakan pengurus kemudahan perlu mengemukakan cadangan kepada pengurusan kanan, mendapatkan pembelian (sering melibatkan beberapa rundingan dan pelarasan kepada pelan), dan mendapatkan kelulusan dan pembiayaan akhir bagi rancangan yang dicadangkan. IFMA menggunakan dan mengesyorkan metodologi kad skor seimbang untuk mengintegrasikan perancangan ke dalam objektif organisasi, tetapi mengakui bahawa setiap organisasi telah memilih kaedah untuk proses perniagaan dan pengurusan kemudahan yang mematuhi dengan metodologi organisasi.

As a result of the analyses performed, decisions will become apparent or recommended courses of action can be supported by the completed analysis. These recommendations will become the essence of the SFP. In order to be organizationally mandated, most facility managers will need to present the recommendations to senior management, obtain buy-in (often involving some negotiation and adjustment to the plan), and get final approval and funding for the proposed plan. IFMA uses and recommends the balanced scorecard methodology for integrating planning into the organization’s objectives, but recognizes that every organization has selected methods for business processes and facility management conforms to align with the organization’s methodologies. 

Berikut adalah langkah utama dalam menubuhkan pelan:

The following are major steps in setting up the plan:

·         Mendokumentasikan objektif utama untuk ditangani (jurang) di SFP;

Document the primary objectives to be addressed (the gap) in the SFP;

·         Menilai tapak, zon, kos, buruh, persaingan dan semua faktor penting untuk kejayaan;

Evaluate sites, zoning, costs, labor, competition and all factors critical for success;

·         Mengendalikan analisa kewangan dan risiko untuk menumpukan pada mencari nilai maksimum;

Conduct financial and risk analysis to focus on finding the maximum value;

·         Membangunkan alternatif dengan cadangan dan keutamaan;

Develop alternatives with recommendations and priorities;

·         Membangunkan proses pemasaran SFP yang disyorkan untuk mendapatkan kelulusan pengurusan; dan

Develop a process for marketing the recommended SFP to gain management approval; and

·         Dapatkan kelulusan kewangan dan lain-lain yang diperlukan untuk melancarkan fasa tindakan

Obtain financial and other approvals needed to launch the action phase.

Adalah penting untuk diperhatikan bahawa sebaik sahaja diluluskan, SFP boleh terus berkembang dan menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan di dalam dan di luar organisasi. Fleksibiliti SFP yang baik akan menampung pelarasan paling kecil.

It is important to note that once approved, the SFP may continue to evolve and adapt to changing conditions within and outside the organization. The flexibility of a good SFP will accommodate most minor adjustments.

16 Steiss, Alan Walter (2004) Perancangan Kemudahan Strategik: Perbelanjaan Modal dan Pentadbiran Hutang, Lexington Books.

16 Steiss, Alan Walter (2004) Strategic Facilities Planning: Capital Budgeting and Debt Administration, Lexington Books.

17 William B Rouse dan Kenneth R. Boff (2005) Simulasi Organisasi, John Wiley & Sons

17 William B Rouse and Kenneth R. Boff (2005) Organizational Simulation, John Wiley & Sons

Tindakan

Action

Selepas kelulusan, SFP sedia untuk dilaksanakan. Pelaksanaan SFP biasanya memerlukan pembangunan projek atau projek tertentu untuk menyampaikan ruang baru, diubah atau dikonfigurasi untuk memenuhi keperluan organisasi. Projek khusus ini adalah satu proses unik yang merupakan tambahan kepada SFP. Ini menjadi pelan taktikal yang disebutkan di atas pada Jadual 1. Perancangan projek khusus dengan berlaku di luar SFP untuk memenuhi fasa pelaksanaan terperinci. Sesetengah projek, terutamanya projek ruang besar yang besar, boleh diuruskan oleh kumpulan khusus atau kontrak. Ia adalah kritikal dalam kes-kes ini bahawa kemudahan tetap terlibat sebagai ahli pasukan utama, untuk memastikan integrasi fasa perancangan dan operasi projek tertentu.

After approval, the SFP is then ready for implementation. Implementation of an SFP typically requires development of a specific project or projects to deliver new, altered or reconfigured space to meet the organizational need. This specific project is a unique process which is supplemental to the SFP. This becomes the tactical plan mentioned earlier in Table 1. Specific project planning with take place outside the SFP to fulfill the detailed implementation phase. Some projects, especially large new space projects, may be managed by specialty or contract groups. It is critical in these cases that facilities stay involved as a core team member, in order to ensure integration of the planning and operational phases of the specific project.

Terlepas dari alat yang digunakan dalam pembangunan SFP, SFP harus dilihat sebagai dokumen hidup yang melaporkan penemuan dan membuat rekomendasi yang dianggap sebagai cadangan untuk melaksanakan pelan dalam jangka waktu yang realistis, namun tetap mempertahankan kelenturan untuk beradaptasi sesuai kebutuhan bisnis. Walaupun pelaksanaan sedang berjalan, fleksibiliti untuk menyesuaikan diri dengan keadaan berubah mungkin diperlukan. Adalah bijak untuk melihat SFP sebagai "SFP semasa" memandangkan sebarang perubahan utama dalam keadaan pasaran, prospek ekonomi atau kuasa lain mungkin memerlukan tahap perubahan yang berbeza kepada dokumen asal. Ini adalah satu lagi sebab bahawa senario sangat membantu-kerana mereka menjangkakan beberapa perubahan potensi ini. SFP adalah alat pengurusan kemudahan utama yang digunakan untuk menyokong keselarasan organisasi dengan visi organisasi, misi, matlamat dan objektif sentiasa kritikal untuk kejayaan SFP.

Regardless of the tools used in the development of an SFP, the SFP should be viewed as a living document that reports findings and makes considered recommendations for implementing the plan within a realistic time frame, yet maintains flexibility to adapt as business requires. While implementation is in progress, flexibility to adapt to changed conditions may be required. It is prudent to view a SFP as the “current SFP” since any major change in market conditions, economic outlook or other forces could require varying degrees of change to the original document. This is another reason that scenarios are very helpful—since they anticipate some of these potential changes. The SFP is a major facility management tool used to support the organization—alignment with the organizational vision, mission, goals and objectives is always critical for success of the SFP.

Dokumentasi bahagian SFP yang sangat berjaya atau bermasalah, jika dinyatakan, dapat memberikan maklum balas yang berharga untuk perancangan seterusnya. Sifat perancangan kitaran dan penambahbaikan berterusan memberikan peluang untuk belajar dari setiap proses.

Documentation of especially successful or problematic portions of the SFP, if noted, can provide valuable feedback for the next iteration of planning. The cyclical nature of planning and continuous improvement provides opportunities to learn from each process.

MODEL PROSES SFP

SFP PROCESS MODEL

Gambar rajah berikut (pada muka surat 18) adalah model proses yang dibangunkan untuk pencapaian SFP. Model proses ini mengintegrasikan aktiviti berurutan, peserta, hasil dan hubungan antar organisasi untuk berjaya apabila melaksanakan proses SFP empat langkah. Model proses termasuk tiga lapisan peserta (pengurusan eksekutif, pengurus kemudahan dan kakitangan) dan peranan ilustrasi yang sebenarnya melaksanakan setiap tugas dalam proses pembangunan SFP.

The following diagram (on page 18) is a process model developed for SFP accomplishment. This process model integrates the sequential activities, participants, deliverables and inter-relationships for an individual organization to be successful when implementing the four-step SFP process. The process model includes three layers of participants (executive management, facility manager and staff) and roles illustrating who actually implements each of the tasks in the SFP development process.

Pasukan SFP perlu berhubung rapat untuk melaksanakan aktiviti-aktiviti dari pelancaran projek hingga fasa pelaksanaan akhir dan penyelamatan untuk pembangunan rancangan kemudahan taktikal untuk menyokong perancangan perniagaan organisasi. Aktiviti utama adalah selari dengan proses empat langkah dan termasuk tugas-tugas seperti pengumpulan / penanda aras data, analisis / sintesis, pembangunan / peramalan senario dan pelaksanaan SFP.

The SFP team needs to be closely connected to implement activities from the project launch through to the final implementation phase and hand-off for development of the tactical facility plans to support the organization’s business planning. Major activities are aligned with the four-step process and include tasks such as data gathering/benchmarking, analysis/synthesis, scenario development/forecasting and SFP implementation.

Model proses diakhiri dengan pelepasan kepada pelan kemudahan taktikal, yang sering merupakan pelan tahunan atau anggaran pengurusan kemudahan. Maklum balas melalui semua fasa untuk penambahbaikan berterusan ditunjukkan dengan anak panah di belakang. Ia juga perlu diperhatikan bahawa tidak ada garis keras dan cepat yang menunjukkan apabila satu fasa berakhir dan bermula seterusnya. Pelan aliran pada kadar yang berbeza, disebabkan oleh keperluan organisasi yang berbeza dan arah pengurusan. Peralihan tepat adalah tidak penting tetapi perlu mengikuti keperluan organisasi anda sendiri.

The process model ends with the hand-off to a tactical facility plan, which often is the facility management annual plan or budget. Feedback through all phases for continuous improvement is shown with arrows in reverse. It should also be noted that there are no hard and fast lines indicating when one phase ends and the next starts. Plans flow at different rates, due to differing organizational requirements and managerial direction. The precise transitions are unimportant but need to follow your own organization’s requirements.

Langkah Seterusnya - Kitaran Kehidupan Bangunan

Next Steps - The Building Life Cycle

Walaupun model proses SFP berakhir dengan pelepasan kepada pelan kemudahan taktikal, realitinya adalah bahawa proses perancangan strategik tidak akan berakhir. Jarang bangunan tidak disentuh selepas ia dibina. Kemudahan boleh dinilai beberapa kali sepanjang hayatnya. Kos perancangan, reka bentuk dan pembinaan bangunan yang asal adalah hanya sebahagian kecil daripada jumlah biaya pemilikan (TCO).

Although the SFP process model ends with the hand-off to a tactical facility plan, the reality is that the process of strategic planning should be neverending. Seldom does a building go untouched after it is built. A facility may be evaluated several times during its lifetime. The cost of the original planning, design and construction of a building is only a small percentage of its total cost of ownership (TCO).

Oleh kerana proses reiteratif perancangan kemudahan strategik berterusan sepanjang hayat bangunan, adalah penting bahawa pengurus kemudahan mengambil kira kos kitaran hayat (LCC). LCC adalah kos bangunan sepanjang hayatnya, dalam jangka masa kini, yang merangkumi semua kos yang berkaitan dengan perancangan, reka bentuk, pembinaan, operasi, penyelenggaraan dan peningkatan modal dari masa ke masa dan akhirnya kos pelupusan. Ini benar terutama dalam persekitaran pelbagai bangunan. Dengan berbilang bangunan, bangunan akan sentiasa wujud dalam keadaan keadaan yang berlainan, dari masa ke hayat berguna yang baru. Untuk membangunkan SFP yang menyeluruh, pengurus kemudahan mesti mempertimbangkan jumlah kos setiap gedung - dengan mengambil kira semua kos yang tenggelam sehingga kini, sebagaimana yang diterangkan di atas, serta fungsi semasa mereka.

As the reiterative process of strategic facility planning continues over the lifetime of a building, it is imperative that the facility manager take into account it’s life cycle cost (LCC). LCC is the cost of the building over its lifetime, in present value-terms, which includes all costs associated with the planning, design, construction, operations, maintenance and capital improvements over time and ultimately the cost of disposition. This is especially true in a multi-building setting. With multiple buildings, there will always be buildings in different states of condition, from new to end of useful life. To properly develop an all-encompassing SFP, the facility manager must consider the total cost of each building—taking into account all of the sunk costs to date, as described above, as well their current functionality.

SFP Process Model

Rajag 2 : Model Proses SFP

Figure 2. SFP Process Model

Winer, Leon (2008) MBA Toolbox, Chapter 1.2, access online: http://mbatoolbox.org/stories/storyReader$19

DEFINISI

DEFINITIONS

Alat analisis - Sebarang proses yang digunakan untuk menilai beberapa aspek item. Setiap alat digunakan untuk tujuan tertentu. Beberapa alat digariskan dalam kertas putih ini.

Analytical tools – Any process used to evaluate some aspect of an item. Each tool is used for a specific purpose. Several tools are outlined in this white paper.

Balanced Scorecard - Sistem pengukuran prestasi perniagaan yang dibangunkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang menyediakan kaedah untuk menyelaraskan aktiviti perniagaan kepada strateginya, dan memantau prestasi matlamat strategik dari masa ke masa. Kad skor seimbang adalah kaedah topdown untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam hubungan ketara, hubungan, aktiviti khusus, dan langkah-langkah yang diperlukan untuk berjaya. Kad skor seimbang boleh mempertimbangkan kepuasan pekerja, metrik kos, metrik produktiviti, dan sebagainya.

Balanced Scorecard – A business performance measurement system developed by Robert S. Kaplan and David P. Norton that provides a method to align business activities to its strategy, and monitor performance of strategic goals over time. The balanced scorecard is a topdown method of translating an organization’s mission and strategy into tangible linkages, interrelationships, specific activities, and measures necessary for success. A good balanced scorecard may take into consideration employee satisfaction, cost metrics, productivity metrics, etc.

Penilaian Keadaan Bangunan - Kajian lengkap tentang keadaan semasa sebuah bangunan untuk menentukan keadaan semasa mereka dan anggaran kos untuk membetulkan apa-apa kekurangan. Ia disediakan dalam format laporan, sering termasuk gambar dan gambar rajah yang menggariskan kawasan masalah, pembaharuan atau pembaikan yang diperlukan dan masalah.

Building Condition Assessment – A complete review of the current state of a building to determine their current condition and estimated cost to correct any deficiencies. It is provided in a report format, often including photographs and diagrams outlining problem areas, needed updates or improvements and problems.

Peningkatan Modal - Struktur atau peralatan utama yang dibina atau dipasang untuk menambahkan nilai dan / atau keupayaan secara kekal kepada harta benda.

Capital Improvement – A structure or major piece of equipment built or installed to permanently add value and/or capacity to property.

Analisis Jurang - Teknik untuk menentukan langkah-langkah yang akan diambil dalam bergerak dari keadaan semasa ke keadaan masa depan yang diingini.

Gap Analysis – Technique for determining the steps to be taken in moving from a current state to a desired future state.

IRR - Kadar Pulangan Dalaman - Diskaun atau kadar faedah di mana nilai semasa bersih pelaburan adalah sama dengan sifar.

IRR – Internal Rate of Return – The discount or interest rate at which the net present value of an investment is equal to zero.

LCC - Kos kitaran hayat - Proses menentukan kos bangunan sepanjang hayatnya, dalam nilai nilai masa kini, yang merangkumi semua kos yang berkaitan dengan perancangan, reka bentuk, pembinaan, operasi, penyelenggaraan dan penambahbaikan modal dari masa ke masa, tolak nilai sisa dan pada akhirnya kos melupuskannya.

LCC – Life Cycle Costing – The process of determining the cost of a building over its lifetime, in present value terms, which includes all costs associated with the planning, design, construction, operations, maintenance and capital improvements over time, less any residual value and ultimately the cost of disposing of it.

NPV - Nilai Had Semasa Bersih - Alat analisis yang digunakan untuk menilai kos sesuatu projek dengan menggunakan kos yang dijangka (kadar faedah atau halangan) dari masa ke masa.

NPV – Net Present Value – An analytical tool used to evaluate the costs of a project using projected cost of money (interest or hurdle rate) over time.

ROI - Pulangan Pelaburan - Nisbah wang yang diperoleh atau hilang pada seorang pelabur berbanding dengan jumlah wang yang dilaburkan. ROI tidak menunjukkan berapa lama pelaburan dibuat.

ROI – Return on Investment – The ratio of money gained or lost on an investmen relative to the amount of money invested. ROI does not indicate how long an investment is held.

Analisis Tempoh Pulangan - Alat analisis yang digunakan untuk mengira tempoh masa yang diperlukan untuk pulangan atas pelaburan untuk membayar balik jumlah pelaburan asal.

Payback Period Analysis – An analysis tool used to calculate the period of time required for the return on an investment to repay the sum of the original investment.

TCO - Jumlah Kos Pemilikan - Anggaran kewangan yang direka untuk membantu pengurus kemudahan menaksir jumlah kos perancangan, perancangan, pembinaan, operasi dan penyelenggaraan bangunan.

TCO – Total Cost of Ownership – A financial estimate designed to help facility managers assess the total cost of planning, designing, constructing, operating and maintaining a building.

Perancangan Senario - Pengujian strategi perniagaan terhadap satu siri niaga hadapan alternatif.

Scenario Planning – The testing of business strategies against a series of alternative futures.

Pelan Kemudahan Strategik - Pelan kemudahan dua hingga lima tahun merangkumi keseluruhan portfolio ruang milik dan / atau yang dipajak yang menetapkan matlamat kemudahan strategik berdasarkan objektif (strategik perniagaan) organisasi. Matlamat kemudahan strategik juga menentukan rancangan taktikal jangka pendek, termasuk keutamaan dan pembiayaan untuk, projek berkaitan kemudahan tahunan.

Strategic Facility Plan – A two-to-five year facility plan encompassing an entire portfolio of owned and/or leased space that sets strategic facility goals based on the organization’s strategic (business) objectives. The strategic facility goals, in turn, determine short-term tactical plans, including prioritization of, and funding for, annual facility related projects.

Perancangan Kemudahan Strategik - Proses di mana organisasi pengurusan kemudahan membayangkan masa depannya dengan menghubungkan tujuannya kepada strategi keseluruhan organisasi dan kemudian mengembangkan matlamat, objektif, dan rancangan tindakan untuk mencapai masa depan. Hasil daripada proses perancangan kemudahan strategik adalah pelan kemudahan strategik.

Strategic Facility Planning – The process by which a facility management organization envisions its future by linking its purpose to the strategy of the overall organization and then developing goals, objectives, and action plans to achieve that future. The result of the strategic facility planning process is the strategic facility plan.